Типология управленческих стилей по Адизесу
Типология управленческих стилей по Адизесу
Типология управленческих стилей по Адизесу
Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из известнейших бизнес-консультантов, эксперт в области эффективного управления бизнес-процессами, автор 29 книг, преподаватель. Основатель Института Адизеса — одной из ведущих ТОП-10 консалтинговых компаний мира (Среди клиентов Bank ofAmerica, Сбербанк, Coca-Cola Bottling, IBM, главы правительства Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики и Македонии и другие клиенты).
Cогласно Адизесу, менеджмент — это процесс, обеспечивающий результативность и эффективность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Исходя из данного определения выделяют четыре ролименеджеров — РАЕI.
Cогласно Адизесу, менеджмент — это процесс, обеспечивающий результативность и эффективность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Исходя из данного определения выделяют четыре ролименеджеров — РАЕI.
- P отвечает за результат в краткосрочной перспективе — т.е.чтобы все было сделано здесь и сейчас (в настоящем).
- A — отвечает за эффективность в краткосрочной перспективе — т.е.чтобы то, что уже cейчас происходит, происходило максимально технологично, правильно и с минимальными затратами.
- E — отвечает за результативность в долгосрочной перспективе — т.е. чтобы делались именно те вещи, которые верны в стратегическом плане.
- I — отвечает за эффективность в долгосрочной перспективе — т.е.чтобы организация сохраняла свою целостность в будущем, а люди могли и дальше работать вместе эффективно.
Идеального руководителя, по мнению доктора Адизеса, не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке — в реальности менеджеры выполняют хорошо 1-2 функции. При этом одна из функций у правильного менеджера должна доминировать, а всеми остальными он должен владеть на элементарном уровне. По словам Адизеса, зачастую человек имеет одну выраженную роль и три менее выраженных (например, Раei, раеI, раEi и т.д). Талантливый менеджер может иметь две выраженных и две менее выраженных (например, РАei или РаеI и т.д.). Если у вас 3 больших буквы, то, как говорит Адизес, Вас таких 15 человек на всю страну. Ну а 4 больших буквы одновременно или РАЕI — это менеджер-единорог, cуществующий только в книгах. У руля бизнеса должна стоять команда сильных менеджеров, взаимодополняющих друг друга.
Ключевые вопросы для РАЕI
Р = ЧТО делаем?
А = КАК делаем?
Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?
I = КТО делает?
Р = ЧТО делаем?
А = КАК делаем?
Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?
I = КТО делает?
4 управленческих стиля по Адизесу
P — производитель результатов (producer)
Ключевой вопрос Р = ЧТО делаем?
Производитель (Р) ориентирован, в первую очередь, на результат, создание продуктов и услуг для удовлетворения потребностей покупателей. Для Р выполненная задача собственными руками, не делегируя никому, приносит наибольшее удовольствие. Р ориентированы на текущие потребности и зачастую не способны подняться над ситуацией вверх и посмотреть с высоты, оценить ее в полном комплексном масштабе.
P — производитель результатов (producer)
Ключевой вопрос Р = ЧТО делаем?
Производитель (Р) ориентирован, в первую очередь, на результат, создание продуктов и услуг для удовлетворения потребностей покупателей. Для Р выполненная задача собственными руками, не делегируя никому, приносит наибольшее удовольствие. Р ориентированы на текущие потребности и зачастую не способны подняться над ситуацией вверх и посмотреть с высоты, оценить ее в полном комплексном масштабе.
A — администратор (administrator)
Ключевой вопрос А = КАК делаем?
Администратор (А) — нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Он систематизирует весь процесс управления организацией, упорядочивает его, устанавливает бюрократический порядок, прописывает функциональные обязанности, вводит стандартизированные процедуры. А обожает созданные им же правила и инструкции, не терпит, когда другие нарушают их, всегда доводит начатое до конца, наряду с этим всеми силам избегает риска.
Е — предприниматель (entrepreneur)
Ключевой вопрос Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?
Предприниматель (Е) предпочитает генерировать новое, экспериментировать, внедрять. Такой руководитель не дает организации останавливаться на достигнутом. Благодаря тому, что у него всегда много планов и идей, он стимулирует всех вокруг идти дальше, развиваться. Большое количество идей Е приводит также и к тому, что большинство из них не воплощаются, а дела, к которым такой руководитель «остыл», не доводятся до конца. Cотрудников, ценящих стабильность и упорядоченность, такой руководитель скорее «выбьет из колеи».
I — интегратор (integrator)
Ключевой вопрос I = КТО делает?
Интегратор (I) — это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство. Для I очень важно, чтобы люди вокруг были счастливы. С ним очень приятно общаться, он объединяет людей вокруг себя. Неважно, куда люди идут, важно то, как они при этом себя чувствуют. Иногда такой руководитель может быть излишне мягким.
Ключевой вопрос А = КАК делаем?
Администратор (А) — нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Он систематизирует весь процесс управления организацией, упорядочивает его, устанавливает бюрократический порядок, прописывает функциональные обязанности, вводит стандартизированные процедуры. А обожает созданные им же правила и инструкции, не терпит, когда другие нарушают их, всегда доводит начатое до конца, наряду с этим всеми силам избегает риска.
Е — предприниматель (entrepreneur)
Ключевой вопрос Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?
Предприниматель (Е) предпочитает генерировать новое, экспериментировать, внедрять. Такой руководитель не дает организации останавливаться на достигнутом. Благодаря тому, что у него всегда много планов и идей, он стимулирует всех вокруг идти дальше, развиваться. Большое количество идей Е приводит также и к тому, что большинство из них не воплощаются, а дела, к которым такой руководитель «остыл», не доводятся до конца. Cотрудников, ценящих стабильность и упорядоченность, такой руководитель скорее «выбьет из колеи».
I — интегратор (integrator)
Ключевой вопрос I = КТО делает?
Интегратор (I) — это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство. Для I очень важно, чтобы люди вокруг были счастливы. С ним очень приятно общаться, он объединяет людей вокруг себя. Неважно, куда люди идут, важно то, как они при этом себя чувствуют. Иногда такой руководитель может быть излишне мягким.
Примеры профилей менеджеров
- «Идеальный» (несуществующий в реальности) менеджер: Производитель — 100%, Администратор — 100%, Предприниматель — 100%, Интегратор — 100%.
- Хороший менеджер-организатор: Производитель — 20%, Администратор — 90%, Предприниматель — 30%, Интегратор — 30%.
- Хороший менеджер-мотиватор: Производитель — 20%, Администратор — 10%, Предприниматель — 20%, Интегратор — 90%.
- Менеджер-«Трудоголик»: Производитель — 100%, Администратор — 0%, Предприниматель — 0%, Интегратор — 0%).
Протестировав человека по Адизесу, можно «вскрыть» и понять его код личности.
«Я убежден, что отдельные функции должны выполнять разные люди». (И. Адизес)
«Вместо того, чтобы разглагольствовать о менеджере, который управляет, организует и т.д., cледует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции». (И. Адизес)
«Вместо того, чтобы разглагольствовать о менеджере, который управляет, организует и т.д., cледует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции». (И. Адизес)
Идеальная команда по Адизесу
В идеальной команде желательно, чтобы все четыре присутствовали, потому что это делает команду очень сбалансированной. Каждый видит некий свой аспект. Есть такая распространенная метафора, как слепые описывают слона. Один подошел к хвосту, второй к ноге, а третий к хоботу. И картинка, что такое слон, у всех очень-очень разная. Но когда они обменяются этой информацией, они составят впечатление о том, что такое на самом деле слон. Приблизительно то же самое и здесь. Каждый из них ищет и находит что-то свое.
Например, для администратора очень важен вопрос: «А как мы будем это делать?». Для предпринимателя — «Зачем мы будем это делать?», для интегратора — «Кто будет это делать?», ну и для производителя — «А в чем, собственно, суть задачи?».
И вот, если мы берем любую задачу и крутим ее с точки зрения четырех стилей и отвечаем на эти вопросы, то мы получаем идеально описанную задачу, которую можно делегировать любому человеку. Это нас выводит на простую мысль — для команд очень важна сбалансированность этих четырех компонентов, как мы их называем, витаминов. Если у нас, например, есть руководитель компании, генеральный директор, и мы знаем, что он очень яркий предприниматель и что у него не очень хорошо с «А», с администрированием, то, если он имеет зама с сильным «А», они друг друга очень хорошо дополняют.
В идеальной команде желательно, чтобы все четыре присутствовали, потому что это делает команду очень сбалансированной. Каждый видит некий свой аспект. Есть такая распространенная метафора, как слепые описывают слона. Один подошел к хвосту, второй к ноге, а третий к хоботу. И картинка, что такое слон, у всех очень-очень разная. Но когда они обменяются этой информацией, они составят впечатление о том, что такое на самом деле слон. Приблизительно то же самое и здесь. Каждый из них ищет и находит что-то свое.
Например, для администратора очень важен вопрос: «А как мы будем это делать?». Для предпринимателя — «Зачем мы будем это делать?», для интегратора — «Кто будет это делать?», ну и для производителя — «А в чем, собственно, суть задачи?».
И вот, если мы берем любую задачу и крутим ее с точки зрения четырех стилей и отвечаем на эти вопросы, то мы получаем идеально описанную задачу, которую можно делегировать любому человеку. Это нас выводит на простую мысль — для команд очень важна сбалансированность этих четырех компонентов, как мы их называем, витаминов. Если у нас, например, есть руководитель компании, генеральный директор, и мы знаем, что он очень яркий предприниматель и что у него не очень хорошо с «А», с администрированием, то, если он имеет зама с сильным «А», они друг друга очень хорошо дополняют.
Применение типологии Адизеса на практике
Если мы знаем код человека, то нам это очень помогает с этим человеком общаться. Мы знаем, как делегировать, как убеждать, какие аргументы для него сработают, а какие не сработают. Например, если мы говорим про «E» , то для предпринимателя очень важен вопрос стиля, статуса. Если мы ему что-то продаем, например, автомобиль, то мы эти вещи можем подчеркивать, и это для него сработает. Но это абсолютно противоположно стилю «А». Администратору нужна абсолютная практичность, прогнозируемость, точное представление всех технических характеристик и т.д. Эта типология открывает очень широкие горизонты с точки зрения построения компаний, внутренних процессов, продаж, переговоров… чего угодно.
Одно из практичных применений этих стилей — правило проведения совещаний по Адизесу. Если мы подумаем о том, как эти люди себя ведут, то придем к достаточно простой и очевидной мысли — ведут они себя на совещаниях очень по-разному. Например: предприниматель (E) доминирует, много говорит, своей энергией, своими идеями он забивает всех вокруг. Более того, если он находится на какой-то руководящей позиции и ему люди будут возражать, то он может становиться в крайне агрессивную позицию — нападать, лично оскорблять людей. Администратор (А) предпочитает отмалчиваться. Производитель результата (P) всеми фибрами души эти совещания ненавидит, потому что считает, что это всё говорильня, её нужно поскорее прекратить и пойти работать. Все они ведут себя по-разному, и если мы вернемся назад, то мы вспомним, что мнение каждого очень важно для нас. Нам нужно услышать и предпринимателя, сделать так, чтобы он не сильно нависал, не сильно доминировал. Услышать администратора, интегратора и так далее. Поэтому Адизес создал специальные правила проведения совещаний, которые, с моей точки зрения, совершенно гениальны, потому что, с одной стороны, они позволяют всем раскрыться, с другой стороны, они позволяют вести совещания системно и переходить в нужный момент к нужному решению, и что еще очень важно, что, когда мы ведем совещания по Адизесу, не возникает чувства изможденности, чувства того, что ты потерял всю энергию на совещании. Наоборот, ты выходишь с улыбкой. У нас есть такой термин, который называется «атмосфера взаимного уважения и доверия». Когда эта атмосфера взаимного уважения и доверия на совещаниях и в компании процветает, то компания принимает своевременные правильные решения и воплощает их в жизнь гораздо эффективнее, чем та компания, у которой этого взаимного доверия и уважения нет.
Вообще следует помнить, что методология Адизеса — это не только эти четыре стиля, которые мы сейчас описываем, это всего одна треть или четверть того большого пласта знаний, которые нам дает Адизес и которые он принес в этот мир. Есть не менее важные концепции, такие как «жизненный цикл организации», который объясняет, как каждая компания развивается от своего рождения до заката, что с ней происходит на каждом из этапов.
Каким «кодом личности» обладает сам Ицхак Адизес?
Думаю, у него доминирует «Е» — предпринимательство, а 3 остальных сбалансированы и поддерживаются на одном уровне. Будучи создателем данной методологии, он, скорее всего, осознанно приложил усилия к тому, чтобы поддерживать и остальные роли в балансе — не давать доминирующей их «забить».
Что читать?
Рекомендуем вам читать книги Адизеса именно в данном порядке (рекомендация А.Капусты)
Рекомендуем вам читать книги Адизеса именно в данном порядке (рекомендация А.Капусты)
И.Адизес «Управляя изменениями»
И.Адизес «Идеальный руководитель»
И.Адизес «Управление жизненным циклом корпораций»
Автор
Алексей Капуста
www.adizes.me
Представитель Института Адизеса, обладатель степени MBA. Сертифицированный преподаватель по методологии Адизеса. С 2011 года представляет Институт Адизеса в Украине и Испании.
Статья написана специально для журнала MyType. Выпуск''3 "Типология личности". Благодарим автора!